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マッピングエクスペリエンス James Kalbach著 武舎広幸+武舎るみ訳

はじめに

「そこからはたらいまわしでしたよ」

これは私がコンサルタントを務めている会社の顧客の体験談です。この会社の料金請求システムのせいでひどい目にあったと言うのです。そこでほかの顧客にも聞いてみたところ、「たらいまわし」がどういうことなのかがはっきりしてきました。

どうやらこの会社の請求書の誤りは顧客の間でも知られており、しかもそれを送りつけられた顧客がその解決に苦労させられるケースが多いらしいのです。顧客は当然まずはカスタマーサービスに電話をするわけですが、その窓口担当者に請求書の問題を処理する権限がない、そこで営業担当者に電話すると、これまた請求書関係の責任は負っていない、というわけで、不愉快な「たらいまわし状態」に陥ってしまうのでした。

しかも、まだその先がありました。

徴収部門が督促状の発送を停止しないのです。いや、それどころか、請求書の内容に誤りがあると言って顧客が連絡してきた事実さえ知りませんでした。そのため、請求書の問題がなかなか解決できずイライラしている顧客に督促状までが送りつけられる、という始末なのです。

顧客にしてみれば「泣き面に蜂」では済まない状況です。3つか4つの部門が絡んで話がとんでもなく複雑になり、身動きが取れなくなってしまったのですから。まさに「たらいまわし」です。

おまけにこうした事態がまれではないことが判明しました。私がほかに数人の顧客に聞いてみただけでも、同様の体験談が次々に明かされたのです。一人はこう言っていました──たらいまわしにあって激怒した、我が社にとっては不可欠なサービスだが、契約を取り消すしかないだろう、と。

デザイナーとして、こういう話を聞かされるのは大変残念なことですが、実は初耳でも驚きでもなく、同様の事例を何度も見聞きしてきました。大所帯であるために各部署が互いの業務を把握できていないのです。

ただ、上の事例は、私が進めていた総合的な体験マッピングプロジェクトの聞き取り調査で浮き彫りになった問題でした。このプロジェクトでは、クライアントが顧客の現況を把握するための図表 ダイアグラムが数種類できあがりました──顧客体験をエンドツーエンドで表したマップと、顧客体験を段階を追って示した一連のワークフローダイアグラムです。

プロジェクトの締めくくりとして、私は営業担当者、マーケティングの専門家、営業部長、デザイナー、開発者など様々な職務を担当するステークホルダー(プロジェクト関係者)を招き、ワークショップを開きました。前述の「数種類のマップとダイアグラム」をグループに分かれて検討し、顧客の体験を詳細に把握してもらったのです。

その際、私は請求書に関わるワークフローを検討するグループに同席させてもらいました。みんなの反応が見たかったからです。最初のうち検討作業は順調に進んでいきましたが、顧客に誤った請求書が、続いて督促状が発送されてしまう箇所に来た途端、全員が「なんでこんなことが?!」と怒りと驚きの声をあげました。自分の会社が顧客にこんな苦痛を与えていたなんて、ちっとも知らなかった、というのです。

明らかに対処の必要な案件が浮き彫りになりました──顧客から誤記載の申し立てがあった請求書の送付に「待ったをかける」機能を実装すべきなのです。そうすれば、問題が解決できてもいないのに督促状を送付するなどという事態を防げます。さっそく顧客サービス部門の統括者がその日のうちにこの機能の企画書の草稿ドラフト を書きました。当座は手作業で行うにしても、最終的には自動的に一時停止させる機能が必要です。

もちろん、そもそも内容に誤りのある請求書を送付してしまうこと自体が問題なのですが、たとえそれが解決できたとしても、もっと規模の大きな、もっと根の深い問題があることが、この話し合いで明らかになりました。この会社では部署の垣根を越えて顧客の苦情を処理することができない、という問題です。

また、冒頭の事例が呼び水となって、営業部長が自分の体験を話し出しました。営業以外の、顧客にまつわる多数の問題の処理に時間をとられて営業活動に支障が出た、と言うのです。すると顧客サービスの担当者も、電話ですぐに顧客の支援をすることができず怒りの矢面に立たされることが多いと言い出しました。

このようにみんなで顔を合わせて実体験にもとづいた話し合いを重ねたおかげで、冒頭の事例だけにとどまらず、サービス提供者としての自社の能力を、部署の垣根を越えて振り返ることができました。そしてこの会社が大きな組織的問題を抱えていることが明らかになったのです。顧客体験を顧客の視点から見つめてみたおかげでした。

緊密な連携で価値を創出

顧客にひどい体験をさせたいと願う企業などありません。それなのに前述のように悲惨な体験を強いられる顧客が後を絶たないのです。

根本にあるのは連携アラインメント不備の問題だと私は考えています。自分の会社や団体の顧客や利用者がどのような体験をするのかを、組織全体できちんと把握できていないのです。

アラインメントの不備は組織の運営にも影響します。各部署が共通の目的をもたず、現実離れした解決法が構築され、顧客の体験よりも技術的な事柄に焦点が当てられ、長期的な視点を欠いた戦略が打ち出されてしまうのです。

これに対して、しかるべきアラインメントが確立されている組織では、事業のメンタルモデルが共有できており、誰もがすばらしい顧客体験を提供しようと心を砕いています。

今日の市場では、顧客がさまざまな体験を総合して判断材料とし、製品やサービスを選ぶ傾向が強まっています。そうした市場の期待に応えるためには、各部署が顧客の体験をエンドツーエンドでしっかり把握して連携することが不可欠です。

組織がアラインメントを構築する上で必須の要件は次の3つだと私は考えています。

  1. 顧客に提供するサービスや製品は内側から外側 インサイドアウトではなく外側から内側 アウトサイドインの視点で見つめる。

    私は多数のクライアントのコンサルティングを重ねてきた過程で、(よかれと思っての行動ではあるものの)内部のプロセスに焦点を絞りすぎている部署をさんざん見てきました。組織的な視野狭窄 きょうさくに陥っていて、顧客がどんな体験をしているのかを知らない人が多いのです。

    必要なのは視点の転換、インサイドアウトからアウトサイドインへの視点の転換です。企業や団体は、自分たちが生み出す顧客体験を明確に把握していなければなりません。そしてそれは最前線の顧客担当者だけに限りません。すべての社員(構成員)が、製品やサービスを提供する相手である顧客ひとりひとりに共感をもたなければならないのです。

    この場合の「共感」には、相手と同じ気持をもつだけでなく、相手が体験していることを把握する能力、つまり、相手の身になってその状況を理解する能力も含まれます。共感力とは、たとえ相手の視点が自分のものとは違うときでも、それが正当であると認めることから生まれてきます。

    しかもそうした共感力を「多少」そなえているだけでは不十分です。社員は、顧客自身とその体験について、心から気遣うようでなければなりません。顧客の要望や欲求を自分のものとし、職務のあらゆる場面で顧客を支援していく必要があるのです。

  2. 組織内の職務は全部署、全レベルで把握、共有する。

    縦割り業務はアラインメントの構築を妨げます。アラインメントが確立された組織は職能の垣根を越えて仕事を進められます。「すばらしい顧客体験の提供」を第一の絶対的な目標として掲げ、その実現に全力を尽くすのです。

    アラインメントの構築とは、表層的な改善に終わらず、あらゆるレベルで全力を尽くし、組織の総力を結集できるようにすることです。組織の内部プロセスは、各顧客が体験する可視的なインタラクションポイントだけでなく顧客体験全体を大きく左右するのです。

    スコットランド出身のゴードン・ラムゼイは、料理系のリアリティテレビ『ヘルズ・キッチン〜地獄の厨房』のイギリス版でチーフ役を務めた一流シェフです。この番組の趣向は、チーフが経営不振のレストランの若手シェフと合宿を行い、店全体のアラインメントを改善して経営の立て直しを図るというものですが、ラムゼイはたいてい厨房の問題点を指摘することから始めたものです。食材の保存のしかたやレンジの換気扇フードの汚れなどを指摘して叱咤激励していました。厨房でのスタッフの体験が来店客の体験を左右するという考え方です。

    アラインメントが確立しているレストランなら、厨房は常にきちんと整理され清潔でしょうし、スタッフ全員が共通の目標を達成しよう、すばらしい顧客体験を生み出そうと力を合わせるはずです。顧客体験の特定の部分だけに焦点を絞るなどということはせず、顧客とのインタラクションをエンドツーエンドで考えます。部分部分を最適化して、その総和が必ず全体の最適化につながるかというと、そうでもないのです。

    ここで留意すべきなのは、アラインメントがそもそも昔から企業戦略の構成要素である点です。管理職がよく持ち出すのはトップダウン型の連携──組織のすべての構成員に上意下達の戦略を実践させるという図式ですが、私がお薦めするのは価値創出につながる協業 バリューアラインメント──つまり、まずは顧客個人の観点に立って、創出すべき価値を見出し、その価値を提供するのに必要な戦略と技術を考案する、という手法です。

  3. 可視化の産物は、組織で共有すべき基準となる。

    アラインメント構築の過程で私たちの前に立ちはだかるのが「組織内の相互依存関係が見えにくい」という障壁です。各部署のレベルで見ればそれぞれに職務を果たしていると言える場合でも、顧客の視点から「顧客体験」という図式で見てみると、各部門ごとのインタラクションを寄せ集めた「つぎはぎ細工」としてしか映らないのです。

    こうした縦割り思考を解消する強力な手立てが「可視化(見える化)」です。顧客体験をダイアグラムで表現すれば、これが各部署の共通、有形のモデルとなり、拠り所になるのです。可視化にはさらに重要な効果があります。それは「連携関係が一目瞭然になる」という効果です。

    冒頭の事例では、さまざまなステークホルダーを集めたワークショップで、前述のとおり営業担当者と顧客サービス窓口の担当者がそれぞれに抱えていた問題を披露する形となったわけですが、根っこのところで相互に関連している諸要因に意思決定者の目が向かなければ、根本的な問題の掘り起こしと解決法にはこぎつけられません。こうした因果関係を浮き彫りにできるのが、プレゼンテーションのスライドや報告書ではなく、可視化なのです。

    ただし可視化が完全な解決法をただちに提供してくれるわけではありません。可視化は議論を促します。可視化の手法のひとつである図表ダイアグラム は、組織内の他のメンバーの関心を引く効果が非常に高く、議論を巻き起こす手段となり得ます。可視化はさまざまな好機や可能性を指し示し、イノベーションに向けての出発点となるのです。

    より広い意味で、可視化には戦略を知らせる効果があるわけです。顧客の視点から市場を見つめる有力な手法なのです。カスタマーエクスペリエンスマップは、「あると助かるデザインツール」どころか、戦略的なアラインメントを実現するのに必須のツールです。

    最後にもうひとつ、組織内で「リーンな」開発手法が根付くにつれて、連携アラインメントの必要性は増す一方だという点も指摘しておきましょう。いかに小さな部署であっても、権限を有するのであれば、他のすべての部署との共通認識が欠かせません。人の心をがっちりつかむ力のある「可視化」なら、同じひとつの目標のもとで全員を同じ方向へ動かすことも可能です。目的意識の共有の成否こそが、あなたの組織のフットワークの重さ軽さを決めるのです。

本書が対象とする範囲

この本は、企業や団体といった組織に、自分たちの製品やサービスのエコシステムを把握する洞察力をもたらすツールを紹介、解説するものです。このツールを私は「アラインメントダイアグラム」と呼んでいます。包括的な用語であり、あるシステムの利用者個人が、そのシステムならびにその提供者とどう関わっているかを図表化した種々の「マップ」をすべて含みます。この用語とその概念の詳しい説明は第1章にあります。

この本では、顧客体験をマッピングするための種々の手法を採り上げて解説しています。特定の手法や特定の図表だけを扱っているわけではなく、「顧客体験を図示するための種々のダイアグラム」というひとつのカテゴリー全体に焦点を当てています。また、関連する手法も多数紹介しています。

こうしたダイアグラムはデザインなどのクリエイティブな分野では(「非常に効果的なツール」という明示的な地位を与えられたわけではないものの)すでに何十年も前から多くの人々に使いこなされてきました。それどころか、読者の皆さんの中にも、すでに仕事で使っている人がいるかもしれません。

そうした数々の手法に「組織内の連携アラインメント に効果絶大のツール」という新たな枠組みを与えることによって、戦略面での役割を浮き彫りにでき、組織の視点をインサイドアウトからアウトサイドインに転換する効果が得られます。そしてその過程で、顧客に対する共感が組織内に生まれ、人間の ように配慮した意思決定モデルを構築できます。

アラインメントダイアグラムはまた、組織全体に共通の展望 ビジョンをもたらします。その結果、部署の垣根を越えて思考と行動の一致が促進され、そうした組織内の一貫性が成功を招き寄せます。

誤解のないよう包み隠さず言っておくと、アラインメントダイアグラムは問題解決の特効薬ではなく、組織内の連携 アラインメントを促すツールにすぎません。とはいえアラインメントダイアグラムがつむぎ出す物語ストーリー はアラインメントの構築には非常に有用(大規模な組織ではとくにそう)だと私は考えています。

「マッピング」は、インタラクションの複雑なシステムを理解しようとするときに頼りになる概念です。とくに体験エクスペリエンス のように抽象的な事柄を扱うときには有用です。ただし体験のマッピングは、特定のダイアグラムだけしか使わない限定的な作業ではありません。使い得る視点や手法は多数あります。

その意味で、これは「可能性」に関する本だとも言えるでしょう。この本が読者の皆さんのマッピング全般に対する考え方やアプローチの幅を広げてくれることを私は願っています。

この本では名称も背景も異なるさまざまなダイアグラムを紹介していますが、名称や用語などの単なる「レッテル」にはどうぞこだわらないでください。ここで紹介した特徴は最初に考案された名称や用語に基づいた歴史的なものにすぎません。ですからそうした「レッテル」に影響されて選り好みをしたりせず、各ダイアグラムの価値創出効果のほうに注目してください。まったく新しいタイプのダイアグラムを──体験のマッピングという分野を進化させる斬新なダイアグラムを──ゼロから生み出すことも不可能ではないのです。ぜひ皆さんが自ら生み出してください。

本書で扱っていない事柄

この本のテーマは、カスタマーエクスペリエンス・マネジメントでも、サービスデザインでも、ユーザーエクスペリエンス・デザインでもなく、この3つの実務分野で使われている重要なツールに関するものです。また、この本で紹介しているアプローチはデザインのプロセスではなく、分野に依存しないマッピングのプロセスです。

かつまたこれは、グラフィックデザイン、情報デザイン、イラストレーションに関する総合的な本でもありません。グラフィックデザインやイラストレーションについての参考書や資料なら、この本よりはるかに詳しいものがいくつも出回っています。

最後にもう1点。物のありかを図示したものを指す「マップ(map)」という言葉と、物事の ようや仕組み、働きを図示したものを指す「ダイアグラム(diagram)」という言葉が厳密にいうと別物であることは私も承知していますが、この本ではあえてこの2つを区別しませんでした。たとえば「カスタマージャーニーマップ」や「エクスペリエンスマップ」の「マップ」は文法的に言えば誤用なのですが、あまりにも広く使われていて、「ここはマップじゃなくてダイアグラムだろう」といった議論は不毛、というのが現状なのです。

対象読者

この本の対象読者は、製品やサービスのエンドツーエンドのプランニング、デザイン、開発に携わる人、すべてです。自社が提供する製品やサービスのエコシステムの全体像をつかみたい人のための本です。具体的には、デザイナー、プロダクトマネージャー、ブランドマネージャー、マーケティングの専門家、ストラテジスト、起業家、中小企業の経営者などがそれに当たります。

この本には、マッピングの初心者から専門家まで、あらゆるスキルレベルの人に有用な情報を盛り込みました。概略を紹介、解説したステップとプロセスは初心者にも理解、実践できる基本的なものですし、「関連する手法」のほうは高度なスキルを持つベテランの方々の新たな洞察を引き出してくれるはずです。

ダイアグラムに関する補足

体験マッピングのアプローチは各種あるので、この本ではそれを反映する各種のダイアグラムを紹介するよう努めました。具体例は省略したりせず完全な状態で提示したかったため、極力明確で見やすい表示や配置を心がけはしましたが、一部、テキストが読みにくい箇所が生じてしまいました。その場合は(閲覧可能なものに限られますが)サンプルの出典や本文でURLを紹介しましたのでオリジナルを参照してください。また、参考にできそうな例を皆さんが独自に見つけて収集することもお薦めします。

本書の構成

この本は以下のような3部構成になっています。

第1部 価値の可視化

第1部ではアラインメントダイアグラムという概念の概要と背景を説明します。

第2部 マッピングの一般的なプロセス

第2部ではアラインメントダイアグラムを制作するための一般的なプロセスを、段階を追って(「開始」「調査」「制作」「活用」の4段階で)詳説していきます。最新の事例を題材にして学習を進め、理解と共感を深めた上で、将来のエクスペリエンスにも目を向けます。

第3部 代表的なダイアグラム

最後の第3部では代表的なダイアグラムを採り上げ、略史も含めて詳細を紹介します。

著者紹介

Jim Kalbach(ジェームズ(ジム)・カールバック)
ユーザーエクスペリエンスデザイン、情報アーキテクチャ、情報戦略の分野で著名な著述家、講演家、教育者。 現在、ユーザー間でクラウド型のホワイトボードを共有できるウェブサービスを運営するMURAL社でカスタマーサクセス部長を務めているほか、イーベイ、アウディ、ソニー、シトリックス、エルゼビアサイエンス、レクシスネクシスといった大手企業のコンサルティングも手がけている。ラトガース大学で図書館情報学と音楽理論・作曲の修士号を取得。 ドイツに15年在住後、2013年に帰米。在独中、ヨーロッパ情報アーキテクチャカンファレンスを共同創設し、以後、長年にわたって運営に参画、また、ドイツ有数のUXデザインのイベントであるIA Konferenzも共同創設した。このほか主要なUX 情報誌『Boxes and Arrows』の編集補佐を務めた経歴があるほか、2005年から2007年までは米国の非営利団体「情報アーキテクチャ研究所」の諮問委員も務めた。 著書に『Designing Web Navigation』(O'Reilly、2007 年)(邦訳『デザイニング・ウェブナビゲーション―最適なユーザーエクスペリエンスの設計』オライリージャパン、2009 年)がある。
ブログ:http://www.experiencinginformation.com
ツイッター:@JimKalbach

翻訳者紹介

武舎 広幸(むしゃ ひろゆき)
国際基督教大学、山梨大学大学院、カーネギーメロン大学機械翻訳センター客員研究員等を経て、東京工業大 学大学院博士後期課程修了。マーリンアームズ株式会社代表取締役。主に自然言語処理関連ソフトウェアの開発、コンピュータや自然科学関連の翻訳、辞書サイト(DictJuggler.net)の運営などを手がける。著書に『プログラミングは難しくない!』(チューリング)『BeOS プログラミング入門』(ピアソンエデュケーション)、訳書に『インタフェースデザインの心理学』『iPhone SDK アプリケーション開発ガイド』『ハイパフォーマンスWebサイト』『続・インタフェースデザインの心理学』(以上オライリー・ジャパン)『マッキントッシュ物語』(翔泳社)、『HTML入門』『Java言語入門』(以上ピアソンエデュケーション)、『海洋大図鑑− OCEAN−』(ネコ・パブリッシング)など多数がある。http://www.musha.com/にウェブページ。

武舎 るみ(むしゃ るみ)
学習院大文学部英米文学科卒。マーリンアームズ株式会社代表取締役。心理学およびコンピュータ関連のノンフィクションや技術書、フィクションなどの翻訳を行っている。訳書に『ゲームストーミング』『iPhoneアプリ設計の極意』『リファクタリング・ウェットウェア』『続・インタフェースデザインの心理学』(以上オライリー・ジャパン)、『異境(オーストラリア現代文学傑作選)』(現代企画室)、『いまがわかる! 世界なるほど大百科』(河出書房新社)、『プレクサス』(水声社)『神話がわたしたちに語ること』(角川書店)、『アップル・コンフィデンシャル2.5J』(アスペクト)など多数がある。http://www.musha.com/にウェブページ。